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CAPITULO III

3.SOLUCIÓN PROPUESTA

3.1.ANÁLISIS DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA

Benchmarking


En el entorno del banco donde también se diseñen un cuadro de mando integral para el controlar el avance de sus estrategias, o donde se lleva a cabo en una realidad, para la comunicación y el reforzamiento de sus nuevas estrategias, que pasaría a un enfoque actual y su poder en servicios orientados a las transacciones.

Existen otros bancos que si cuentan con cuadros de mando integral CMI como es el banco de crédito de Perú BCP que se implementó en un determinado tiempo, que tradujo cada una de sus estrategias en objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas, en donde en énfasis especial la comprensión y descripción de las relaciones causa y efecto sobre las que se basa las estrategias.

En la siguiente figura se muestran una versión simplificada de los resultados de este esfuerzo, resumen de las estrategias aplicadas.

Tabla 3. Estrategias Aplicadas



Donde este banco tiene la finalidad de las estrategias reflejadas a los clientes y tipos de servicios financieros y ventas, o capturas de clientes, como parte de un programa de reingeniería para volver a definir en el proceso de las ventas, en la que el asesor se convirtió de alguna manera en un financiero.

Además de construir una reputación de ese personaje, amigable y experto, capaz de proporcionar una línea completa de productos y servicios financieros.

Entonces como podemos ver, el cuadro de mando se lleva a cabo para el Banco Crédito Perú; es el Balanced Scorecard dicho cuadro de mando que se realizo mediante la misma metodología.

Por otro lado BBVA Banco Continental también cuenta con herramientas de BI para el desarrollo de sus estrategias, información obtenida de informes lanzados por el mismo banco El Banco reconoce como bases de esta estrategia a la innovación y a la reputación, ambos recursos in-tangibles de mayor valor para las organizaciones.

Este resultado nace de conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés a partir de los estudios realizados a lo largo del año. Tal práctica debe reforzarse año a año con la mejora de los canales de consulta, escucha y comunicación, permitiendo establecer indicadores y cuadros de mando con logros de respuesta positivos y un enfoque directo basado en la innovación, en la creación de nuevos productos y a través de los procesos de consulta el Banco ha identificado como asuntos claves los siguientes:

  • Orientación al cliente.

  • Compromiso con la sociedad.

  • Oferta de productos y servicios responsables.

  • Finanzas responsables.

  • Gestión responsable de recursos humanos.

  • Inclusión financiera.

  • Compras responsables.

  • Gestión ambiental y cambio climático.

La respuesta que da BBVA Banco Continental a cada una de estas variaciones detectadas se recoge y sustenta en los siguientes apartados del presente informe y en el cuadro de mando de progresos 2009 y objetivos 2010

En el caso de Banco Santander que se originó en España de la ciudad de Santander (España), no se aleja de la aplicación de este tipo de herramientas y lleva metodología utilizada para ello. Se basó principalmente en un cuadro de mando de indicador es de calidad operativa y encuestas internas a clientes, que reflejan la situación e distintos ámbitos del servicio: disponibilidad decanales, niveles de servicio en callcenter, relación transaccional con el cliente, incidencias y reclamaciones, así como la realización de un benchmark en el mercado para identificar la posición relativa a calidad de servicio del banco en su mercado, y las distancias con respecto a sus competidores. Todo ello bajo el impulso permanente de la alta dirección.

Análisis estratégico


Mibanco comenzó operando en el sector del micro y pequeña empresa, que goza de excelente prestigio nacional e internacional y mantiene una relación permanente y fluida con la banca nacional e internacional, así como con organismos multilaterales y bilaterales. De este modo MIBANCO es el primer banco privado comercial especializado en micro finanzas, en el Perú; con la siguiente visión y misión.

  • Visión

Ser el líder y el referente de la banca con un marcado compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco.

  • Misión

Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con compromiso social.

El cual tiene los objetivos en base a las siguientes perspectivas.

El siguiente cuadro muestra los objetivos institucionales u objetivos trazados como organización del banco Mibanco en base a cada una de sus perspectivas.

Tabla 3. Objetivos Institucionales de Mibanco

Lineamiento Estratégico

Objetivo Estratégico (OE)

Crecimiento

  • Crecer

Líder en desempeño e inclusión social

  • Mantener participación de mercado

  • Fidelización

  • Incrementar bancarización

Optimizar la gestión de riesgos

  • Mejorar Rating Social

  • Mejorar Desempeño Ambiental

  • Mejorar Calidad de Cartera

Mejorar procesos

  • Reducción de tiempo del proceso crediticio

Maximizar valor

  • Incrementar efectividad de recupero

  • Productividad

  • Incrementar el margen Financiero

Gestionar el talento

  • Incrementar eficiencia operativa

  • Incrementar el valor de la marca Mibanco

  • Reducir rotación de personal

  • Mejorar clima laboral


Entonces el desarrollo de nuestro proyecto el CMI en base a los registros del ERP de Mibanco, es un sistema de indicadores de gestión estratégica que permite a los directivos de Mibanco, inducir aquellas acciones y procesos que llevarán al éxito a su organización.

Aumentar la comunicación entre los distintos entes funcionales.

  • Articular objetivos e indicadores estratégicos.

  • Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal.

  • Proveer e inducir el cambio organizacional.

En este caso nuestro cuadro de mando basado en la información del ERP con el que cuenta el banco convertirán los objetivos en indicadores y medir su evolución, como el objetivo Incrementar eficiencia operativa de la perspectiva Gestionar el talento, nuestro proyecto apoyara a la realización de dicho objetivo porque se trata de controlar los gastos en general, y el cuadro de mando está basado en los gasto de la empresa, así como apoyo en la perspectiva de Maximizar el valor, por que al minimizar los gastos mediante un control en los gastos.

Análisis funcional


Se contara con un CMI o herramienta de BI como se entiende herramienta de enfocada a la administración y la creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en la empresa Mibanco para facilitar la toma de decisiones además de la comprensión y funcionamiento del banco. El CMI permitirá consolidar el reporte de Gastos por Centro de Costo, las facturas que tenemos pendientes, quienes son los proveedores con los que interactúa más el banco. El presupuesto que se asigna a cada rubro contable por mes llevando un control de los gastos frente al presupuesto establecido.

Etapas de la solución


La metodología de Inmon tiene un enfoque a modo de explosión en el sentido de que en cierto modo no viene acompañada del ciclo de vida normal de las aplicaciones, sino que los requisitos irán acompañando al proyecto según vaya comprobándose su necesidad. Esta visión de Inmon puede traer consigo mucho riesgo a la compañía, ya que invierte grandes esfuerzos en el desarrollo del DW y no es hasta la aparición de los DM cuando se empieza a explotar la inversión y obtener beneficios. Siguiendo esta metodología llevamos a cabo el proyecto en las siguientes etapas.

El siguiente grafico muestra las etapas para el desarrollo del proyecto.

Tabla 3. Etapas de Desarrollo del Proyecto

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