Y competencia 169






descargar 1.91 Mb.
títuloY competencia 169
página1/50
fecha de publicación30.07.2015
tamaño1.91 Mb.
tipoCompetencia
m.exam-10.com > Finanzas > Competencia
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   50












Título original: The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness Publicado originalmente en inglés, en 2004, por Free Press, a División of Simón & Shuster, Inc., Nueva York

Traducción de Gemma Andújar, Beatriz Bueno, Genis Sánchez Barberán y Lucas Vermal

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© 2004 by FranklinCovey Company

© 2005 de la traducción, Gemma Andújar, Beatriz Bueno,

Genis S. Barberán y Lucas Vermal D.R. © de todas las ediciones en castellano,

Ediciones Paidós Ibérica, S.A.

Mariano Cubí 92

08021, Barcelona D.R. © de esta edición,

Editorial Paidós Mexicana, S.A.

Rubén Darío 118

Col. Moderna

03510, México, D.F.

Tel: 5579-5113

Fax: 5590-4361

Página web: www.paidos.com

ISBN: 968-853-595-8 .

Impreso en México - Printed in México

A los humildes, los valientes y los «grandes» que nos enseñan que el liderazgo no es una posición, sino una elección

SUMARIO

Agradecimientos 11

  1. El dolor 15

  2. El problema 27

  3. La solución 41

Primera parte ENCONTRAR UNA VOZ PROPIA

4. Descubrir nuestra voz: dones de nacimiento no

descubiertos 55

5. Expresar nuestra voz: visión, disciplina, pasión

y conciencia 81

Segunda parte INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ

6. Inspirar a los demás para que encuentren su voz:

el reto del liderazgo 115

ENFOQUE: MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS

  1. La voz de la influencia: ser un pequeño timón 147

  2. La voz de la confiabilidad: modelar carácter

y competencia 169

9. La voz y la rapidez de la confianza 185

  1. Combinar voces: buscar una tercera alternativa 211

  2. Una voz: en busca de una visión, una estrategia

y unos valores compartidos 241

10 EL 8° HÁBITO

EJECUCIÓN: ALINEAR Y FACULTAR

12. La voz y la disciplina de ejecución: alineamiento

de objetivos y sistemas para lograr resultados 261

13. La voz facultativa: transmitir pasión y talento 279

LA ERA DE LA SABIDURÍA

  1. El 82 hábito y el punto álgido 303

  2. Utilizar nuestras voces con sabiduría para servir

a los demás 327

Las veinte preguntas más frecuentes 355

APÉNDICES

Apéndice 1. El desarrollo de las cuatro inteligencias/

capacidades: una guía práctica para la acción ... 367

Apéndice 2. Repaso bibliográfico a las teorías del liderazgo .. 391
Apéndice 3. Afirmaciones representativas sobre liderazgo y

administración 401

Apéndice 4. El alto precio de la desconfianza 407

Apéndice 5. Implementar las cuatro disciplinas de ejecución . 411

Apéndice 6. Resultados del xQ 413

Apéndice 7. Otra vez Max & Max 419

Apéndice 8. El método FranklinCovey 425

Notas 429

índice analítico y de nombres 437

Sobre FranklinCovey 459

Sobre el autor 461

El reto del 82 hábito (cuestionario) 462

Relación de los Centros de Liderazgo Covey 465

AGRADECIMIENTOS

Una de las lecciones más importantes que he aprendido en mi vi­da es ésta: si queremos aportar algo nuevo debemos prepararnos de una manera totalmente nueva. Aunque todos los proyectos importan­tes de escribir que he emprendido hasta ahora han confirmado este principio, es muy fácil olvidarlo. Empecé a trabajar en este libro hace cinco años, pensando que podría basarme en toda una vida de estu­dio, de enseñanza y de consultoría en el campo del liderazgo y que po­dría terminarlo en unos cuantos meses. Tras más de un año de ense­ñar el material y de escribir, mi equipo y yo acabamos un primer borrador llenos de entusiasmo: finalmente, lo habíamos conseguido. Fue entonces cuando experimentamos lo que los excursionistas sue­len descubrir cuando suben a una montaña: no habíamos llegado a la cumbre, sólo estábamos al final de la primera cuesta. Desde esta nue­va atalaya de ideas alcanzadas con esfuerzo pudimos divisar cosas que nunca habíamos visto y que sólo se podían ver desde aquel alto. Así pues, fijamos nuestra mirada en la «verdadera» montaña e inicia­mos una nueva ascensión.

Pasamos por la misma experiencia otra docena de veces, pensan­do en cada ocasión que por fin habíamos llegado a la «cumbre», con­vencidos cada vez de que el libro, finalmente, ya estaba «ahí», y reci­biendo cada vez una lección de humildad al ver que sólo habíamos llegado a otro nivel crítico de comprensión, que aún nos quedaba otra montaña por delante.

Las hazañas más grandes e inspiradoras de la historia del alpinis­mo no son relatos de éxitos individuales sino del poder extraordinario de un equipo unificado, preparado y con talento en el que cada miem­bro del equipo está comprometido lealmente y hasta el final con los de­más miembros y con su visión común. La mayoría de los equipos de al­pinismo que se proponen ascender al Everest nunca llegan a la cima: son muy pocos los que lo consiguen. Por una u otra razón, la mayoría de las personas y de los equipos cuando se ven exigidos hasta el límite por unas condiciones extremas, o bien renuncian a mitad del camino y

12 EL 8° HÁBITO

deciden regresar, o se ven obligados a hacerlo. La historia que hay de­trás de los cinco años de ascensión que ha costado terminar este libro no es distinta. Sin la determinación, la constancia en el compromiso, la paciencia, el ánimo y las contribuciones sinérgicas del equipo extraor­dinario que me ha ayudado en este proyecto, este libro no sólo no ha­bría llegado a ser lo que es, sino que ¡nunca habría visto la luz del día! Así pues, deseo expresar con la mayor gratitud mi reconocimien­to a las siguientes personas por sus contribuciones:

  • A literalmente decenas de miles de personas de diversos lugares
    de todo el mundo que se han interesado por dar a conocer sus
    impresiones con sinceridad y que han compartido de buen gra­
    do sus problemas, sus penas y sus esperanzas, lo que me ha per­
    mitido escalar una «cordillera» de aprendizajes que han dado
    como resultado una reinvención constante, unas ideas valiosísi­
    mas y una prueba incesante de la paciencia del equipo.

  • A Boyd Craig por su extraordinaria capacidad, sus cinco años
    de compromiso, su pasión y su dedicación a la edición de este li­
    bro; por gestionar todas las dimensiones de este enorme pro­
    yecto en equipo; por su liderazgo y su asociación sinérgica con
    nuestro editor, nuestro agente y nuestra empresa; y sobre todo
    por su espiritualidad, su criterio, su flexibilidad, su paciencia y
    su destreza con el contenido. También deseo expresar mi más
    sincera gratitud a la esposa de Boyd, Michelle Daines Craig, por
    su magnífico espíritu positivo y su constante apoyo y sacrificio
    sustentando esta «maratón».

  • Al personal de mi oficina y a su equipo de apoyo —Patti Pallat,
    Julie Judd Gillman, Darla Salin, Julie McAllister, Nancy Aldrid-
    ge, Kara Foster Holmes, Luci Ainsworth, Diane Thompson y >
    Christie Brzezinski— por su devoción, su lealtad y su vocación
    de servicio tan poco comunes, y por su extraordinaria profesio-
    nalidad.

  • A mis dedicados colegas de FranklinCovey y, sobre todo, a Bob
    Whitman y a mi hijo Sean por su revisión cuidadosa y exhausti­
    va del manuscrito final y por su valioso y práctico feedback.

  • A Edward H. Powley por su inestimable ayuda en el examen de
    la literatura sobre el liderazgo y a Richard García y Mike Robins
    por su ayuda incansable y perseverante en la investigación.

  • A Tessa Meyer Santiago por su ayuda en la preparación de los
    primeros borradores del libro.

  • A Sherrie Hall Everett por sus años de trabajo dedicados a la
    creación y la recreación de los gráficos del libro.

AGRADECIMIENTOS 13

A Brad Anderson, Bruce Neibaur, Micah Merrill y muchos otros colegas de talento que, en estos años, han sido la energía creati­va que se encuentra tras las premiadas películas que se mencio­nan en este libro.

A Greg Link por su talento y su visión de futuro en el campo del marketing y por su constante compromiso con nuestra misión. A mi hijo Stephen por enseñarme tantas cosas sobre la confian­za con su ejemplo personal y profundizando en sus fundamen­tos teóricos y prácticos.

A mi encantadora agente literaria, Jan Miller, y a su socia, Shannon Miser-Marven, por tantos años de excelente servicio y apoyo.

A Bob Asahina, mi editor de tantos años, por volver a ayudarme a recordar que debo salir de mi propia mente y empezar siem­pre por el lugar donde se encuentra el lector. A nuestros apreciados socios editoriales de Simón & Schuster —sobre todo Carolyn Reidy, Martha Levin, Suzanne Donahue y Dominick Anfuso— por su constancia durante un prolongado proceso de «alumbramiento», que ha incluido más de un «par­to falso» de entrenamiento en el camino hasta la cumbre. A mi querida esposa Sandra, a mis hijos y a mis nietos que, aun­que llevados casi hasta la desesperación por este interminable proyecto, han optado por sonreír y darme aliento en lugar de re­torcerme el pescuezo. Gracias también a mi amado abuelo, Stephen L. Richards; a mis nobles padres, Stephen G. y Louise Richards Covey; y a mis queridos hermanos Irene, Helen Jean, Marilyn y John, que desde mi infancia hasta el día de hoy tanto han influido en la persona que he llegado a ser. Al Dios y Padre de todos nosotros, por Su plan de felicidad para todos Sus hijos.

1

EL DOLOR

Oigamos las voces:

«Estoy atascado, anquilosado.»

«Esto no es vida. Estoy quemado, agotado.»

«Nadie me valora ni me aprecia de verdad. Mi jefe no tiene ni la me­nor idea de lo que soy capaz de hacer.»

«No me siento especialmente necesario ni en el trabajo, ni para mis hijos adolescentes y mayores, ni para mis vecinos o mi comunidad, ni para mi cónyugesalvo para pagar las facturas.»

«Me siento frustrado y desanimado.»

«No gano bastante para llegar a fin de mes. Me veo incapaz de salir adelante.»

«Será que no tengo lo que hay que tener.»

«No puedo cambiar las cosas.»

«Me siento vacío. La vida no tiene sentido; me falta algo.»

«Estoy exasperado. Tengo miedo. No puedo permitirme perder el tra­bajo. »

«Me siento solo.»

«Estoy muy estresado. Todo es urgente.»

«Controlan cada paso que doy, me siento agobiado.»

«Estoy harto de tanta deslealtad y tanta adulación.»

«Me aburro y me limito a cumplir. Casi todas mis satisfacciones son ajenas al trabajo.»

«Estoy reventado de tanto trabajar. La presión es increíble. No tengo tiempo ni recursos para hacerlo todo.»

«Mi cónyuge no me comprende y mis hijos no escuchan ni obede­cen: en casa no estoy mejor que en el trabajo.»

«Soy incapaz de cambiar nada.»

Son las voces de personas en el trabajo y en el hogar, de millones de padres, trabajadores, directivos, profesionales y ejecutivos de todo el mundo que luchan por salir adelante en la nueva realidad. Su dolor es personal y profundo. Puede que el lector se identifique con muchas

16 EL 8° HÁBITO

de esas afirmaciones. Como dijo una vez Cari Rogers, «lo más perso­nal es lo más habitual».1

Naturalmente, algunas personas están volcadas en su trabajo y contribuir a él las llena de energía... pero son muy pocas. Cuando me encuentro ante un gran público suelo preguntar: «¿Cuántos de uste­des están de acuerdo en que la inmensa mayoría del personal de su or­ganización posee mucho más talento, inteligencia, capacidad y creati­vidad de lo que les exige o incluso les permite su trabajo actual?». Una abrumadora mayoría de los asistentes alzan la mano y esto sucede con grupos de todo el mundo. Más o menos el mismo porcentaje de personas reconocen que se encuentran sometidas a una presión in­mensa para producir más a cambio de menos. Reflexionemos sobre ello. La gente se enfrenta a la expectativa nueva y cada vez más inten­sa de producir más a cambio de menos en un mundo extraordinaria­mente complejo, pero simplemente no se les permite hacer uso de una parte importante de su talento y su inteligencia.

En las organizaciones, este dolor se expresa con más claridad y de la manera más práctica en su incapacidad para centrarse en, y ejecutar, sus principales prioridades. Usando lo que llamamos cuestionario xQ (Cociente de Ejecución)/' Harris Interactive, los creadores del Harris Poli, encuestaron hace poco a 23.000 residentes de Estados Unidos que trabajaban a jornada completa en industrias clavel y en áreas funcio­nales clave.% Veamos algunos de los resultados más sorprendentes:

  • Sólo el 37 % de las personas encuestadas dijeron comprender cla­
    ramente lo que su organización intentaba conseguir y por qué.

  • Sólo una de cada cinco dijo sentirse entusiasmada por los obje­
    tivos de su equipo y de su organización.

  • Sólo una de cada cinco dijo tener una alineación clara de la relación
    entre sus tareas y los objetivos de su equipo y de su organización.

  • Sólo la mitad se sentían satisfechas con el trabajo que habían
    realizado al cabo de la semana.

* Véase en el Apéndice 6, «Resultados del xQ» una exposición más detallada de los resultados del estudio que elaboró Harris Interactive encuestando a 23.000 trabajado­res, gerentes y directivos con el cuestionario

Las industrias clave incluyen: hostelería, automoción, banca/finanzas, comuni­caciones, educación, sanidad, ejército, gobierno/administración pública, comercio mi­norista, tecnología y telecomunicaciones.

Las áreas funcionales clave incluyen: contabilidad, administración/secretaría, publicidad y marketing, ejecutivos comerciales, especialistas informáticos, administra­ción educativa, profesionales de las finanzas, administración pública, profesionales sa­nitarios y vendedores/representantes.

EL DOLOR 17

  • Sólo el 15 % creía que su organización les permitía cuidarse ple­
    namente de objetivos esenciales.

  • Sólo el 15 % tenía la sensación de trabajar en un entorno de
    gran confianza.

  • Sólo el 17 % creía que su organización fomentaba la comunica­
    ción abierta y respetuosa con las discrepancias que genera ideas
    nuevas y mejores.

  • Sólo el 10 % creía que su organización atribuía a las personas la
    responsabilidad de los resultados.

  • Sólo el 20 % confiaba plenamente en la organización para la
    que trabajaban.

  • Sólo el 13 % mantenía unas relaciones de profunda confianza y
    cooperación con otros grupos o departamentos.

Por ejemplo, si un equipo de fútbol obtuviera estas mismas pun­tuaciones sólo cuatro de los once jugadores de campo sabrían cuál es su meta. Sólo a dos de los once les importaría. Sólo dos de los once sa­brían en qué posición deben jugar y qué es lo que deben hacer exac­tamente. Y, salvo dos jugadores, todos estarían compitiendo contra su propio equipo en lugar de enfrentarse al equipo contrario.

Estos datos dan que pensar. Concuerdan con mi propia experien­cia con personas de organizaciones de todo tipo y de todo el mundo. A pesar de todos nuestros avances en relación con la tecnología, con la innovación de los productos y con los mercados mundiales, la ma­yoría de las personas no se desarrollan en las organizaciones donde trabajan. No se sienten realizadas ni entusiasmadas. Se sienten frus­tradas. No saben con claridad hacia dónde se dirige la organización ni cuáles son sus principales prioridades. Se sienten estancadas y enaje­nadas. Sobre todo, no creen que ellas puedan cambiar mucho las co­sas. ¿Podemos imaginar el coste, desde el punto de vista personal y de la organización, de no aprovechar a fondo la pasión, el talento y la in­teligencia del personal? ¡Es mucho más elevado que todos los im­puestos, intereses y costes laborales juntos!
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   50

Añadir el documento a tu blog o sitio web

similar:

Y competencia 169 iconQue modifica el artículo 169 de la ley nº 680/01 “CÓdigo de la niñez y la adolescencia”

Y competencia 169 iconSentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea de 17 de julio...

Y competencia 169 iconUsos del suelo competencia. Reglamentación / uso de las vias competencia....

Y competencia 169 iconCompetencia en el tratamiento de la información y competencia digital

Y competencia 169 iconCompetencia a prevencion en competencia desleal

Y competencia 169 iconCompetencia Competencia elemental

Y competencia 169 iconCompetencia del juez de segunda instancia limitado a los motivos...

Y competencia 169 iconCompetencia del juez de segunda instancia limitado a los motivos...

Y competencia 169 icon7. Competencia: 13

Y competencia 169 iconCompetencia particular 1






© 2015
contactos
m.exam-10.com