La competencia en la era de la informacióN
descargar 214.32 Kb.
|
| Capítulo 1 – La medición y la gestión en la era de la información. Los directivos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el quipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Es vital, que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una org en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El CMI mide la actuación de la org desde 4 perspectivas equilibradas:
El CMI permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados financieros y al mismo tiempo que observen los progresos en la formación de aptitudes y adquisiciones de bienes intangibles que necesiten para un crecimiento futuro. El cuadro de mando integral desde sus cuatro perspectivas pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. La empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana. LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIÓNDurante la era industrial, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien podían capturar los beneficios procedentes de economías de escala. La tecnología era importante, pero en última instancia, el éxito lo obtuvieron las empresas que podían encajar la nueva tecnología en sus productos, que ofrecían una eficiente producción en masa de productos estándar. La aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas. Las compañías ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El entorno de la era de la información, tanto para las org fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en alo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que una organización:
Un nuevo entorno operativo Funciones Cruzadas. La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales. Combina los beneficios del a especialización con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados. Los Vínculos con los Clientes y Proveedores. La tecnología de la información permite que las org de hoy en día integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la org, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejores en coste, calidad y tiempos de respuesta. La Segmentación de los Clientes. Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas, exigen soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes. Escala Global. Las empresas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mundiales. Las mismas han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales. Innovación. Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose. Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de se maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y prestación de servicios. Empleados de nivel. Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados. La elite intelectual y el grupo que realmente producía los productos y prestaba los servicios. Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la información. A medida que las org intentan transformarse para poder competir en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejoras: - Gestión de calidad total - Sistemas de distribución y de producción justo a tiempo - Competencia basada en el tiempo - Reducción de costes - Diseño de org orientadas al cliente - Gestión de los costes basada en la actividad - Otorgar poder a los empleados - Reingeniería El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuación que permita que la org tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información. EL MODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las empresas de la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes. Este modelo aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, las dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitación de un nuevo producto, las capacidades del proceso, las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados, la fidelidad de los clientes, las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situación de la organización. Sin embargo esos mismos son los activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y del mañana. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro. El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación desde cuatro perspectivas: financiera; del cliente; del proceso interno; de formación y crecimiento Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el CMI.  El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. El CMI captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la org. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo. El CXMI revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo. El Cuadro de mando Integral como Sistema de Gestión El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de sistema de información para empleados en todos los niveles de la org. Los empleados de primera línea han de comprende las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados (los resultados de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el CMI está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados. CMI: es más que un sistema de medición táctica u operativa. Las empresas innovadores están utilizando el CML como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del CMI para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 1)-Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia 2)-Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos 3)-Planificar, establece objetivos y alinear las iniciativas estratégicas 4)-Aumentar el feedback y formación estratégica 
El proceso del CMI empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad renegocio en unos objetivos estratégicos concretos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la org identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del CMI. El sistema tradicional de medición de actuación se centra en la mejora del costo, calidad y tiempos de ciclo de los procesos ya existentes. El CMI destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. El proceso de construcción de CMI clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquéllos. El CMI ayuda a obtener una visión de los objetivos estratégicos globales y a comprender la contribución de cada área funcional al todo, lo que facilita el consenso y crea modelos mentales.
Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda una org. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la org tenga éxito. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecerse objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio. El CMI también proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consejo de Administración. El CMI, anima la existencia de un diálogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del Consejo, no solo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino también sobre la formulación y puesta en práctica de una estrategia para una actuación sobresaliente en el futuro. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la org debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos.
El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la org. Los altos ejecutivos deben establece unos objetivos para los indicadores del CMI de 3 a 5 años vista que, si se alcanzan, transformarán la empresa. Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivo de avances espectaculares. El CMI proporciona la justificación inicial, así como el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de reingeniería y transformación. Los objetivos de la iniciativa estratégica se derivan de indicadores del CMI. El CMI también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:
El proceso final de gestión inserta el CMI en una estructura de formación estratégica. Este proceso es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del CMI. Hoy en día, los directivos no disponen en la org de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El proceso de formación estratégica empieza con la clarificación de una visión compartida que toda la org quiere conseguir. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosa a una forma más precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos. El proceso de comunicación y alineación, moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica, define unos objetivos de actuación, cuantitativos y específicos para la org a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados. El CMI no sólo mide los cambios en los indicadores: también favorece el cambio. “Las organizaciones de la era de la información operan en entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita feedback sobre unas estrategias más complicadas. La estrategia planificada ... puede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales”- Esto sig. que el CMI introduce un enfoque dinámico a la planificación estratégica, ya que el entorno actual dificulta mantener estrategias lineales y estables durante mucho tiempo. Se establecen unos sistemas de control de gestión y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la alta dirección. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como defectos y se lanzan acciones correctivas para hacer que la org vuelva al camino deseado. La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea la apropiada o válida para las condiciones actuales. En unos entornos que cambian de una forma tan constante pueden surgir nueva estrategia de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenaza, que no e preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Las org necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actuales. Los directivos, por supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que habían planeado sigue siendo una estrategia viable y de éxito. Los directivos necesitan información para poder cuestionar si las asunciones fundamentales que se hicieron cuado lanzaron la estrategia son válidas. Un CMI adecuadamente construido articula la teoría del negocio. El CMI debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del CMI. Las revisiones intensivas de la estrategia pueden poner de relieve que se necesita una estrategia enteramente nueva ala vista de los nuevos conocimientos sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas. Este proceso de formación y feedback estratégico, completa el bucle representado en el segundo grafico (arriba). El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día, y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros. RESUMEN. Las Empresas en la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. La especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en los clientes. La producción en masa y la prestación de productos y servicios estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. El CMI es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el CMI introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la org en objetivos e indicadores tangibles. Las empresas pueden desarrollar un CMI inicial, con unos objetivos bastantes limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo el verdadero poder del CMI aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. El CMI puede utilizarse para:
El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la org se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo el CMI se convierte en los cimientos para gestionar las org de la era de la información. CAPÍTULO 2: ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El cuadro de mando integra (CMI) conserva la mediación financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. El cuadro de mando se necesita porque:
El cuadro de mando existe porque:
“Sólo sobrevivirán en un mercado global y ultra competitivo aquellas empresas con un management capaz de obtener info. con un solo golpe de vista, como el piloto del JET” |
Añadir el documento a tu blog o sitio web
